Bygg markedsstørrelsen opp nedenfra
Markedssliden er den minst pålitelige delen av presentasjonen og den enkleste å sjekke uten gründeren. En påstand om markedsstørrelse er et regnestykke. Sliden gir deg svaret og sjelden forutsetningene. Regn på nytt med egne forutsetninger før det første møtet, og ta opp forskjellen i møtet.
Det totale adresserbare markedet, TAM, er årsinntekten selskapet ville hatt med 100 prosent av markedet det har definert. Det er Bill Aulets definisjon i MITs Disciplined Entrepreneurship.
Metoden hans tar utgangspunkt i kundene. Del markedet inn i enheter som kan telles, finn faktiske eksempler på dem, tell sluttbrukerne i hver enhet og undersøk hva hver av dem betaler i året.
Det betjenbare markedet, SAM, er den delen av totalen som produktet og salgskanalen kan nå slik de er i dag. Det oppnåelige markedet, SOM, er andelen av SAM som planen tar sikte på innenfor sin tidshorisont.
Beregn begge med de samme forutsetningene om kunder og pris. SAM er en del av TAM, og SOM er en del av SAM. Gründeren bør kunne begrunne hver innsnevring.
Presentasjoner går vanligvis ovenfra og ned: De starter med en analytikers tall for en kategori og anslår fremtidige inntekter som en prosentandel av dette. Aulet er tydelig om metoden. Slike anslag er enklere å lage, overser viktige nyanser og er vanligvis for optimistiske.
Guy Kawasakis liste over gründerpåstander inneholder begge delene av mønsteret: «(Big name research firm) says our market will be $50 billion» og «All we have to do is get 1% of the market». Påstandene er at et kjent analysefirma spår et stort marked, og at selskapet bare trenger en liten andel. Begge er amerikanske observasjoner om amerikanske presentasjoner, og begge beskriver norske presentasjoner godt.
Anta at selskapet selger bestillingsprogramvare til tannklinikker, og at de første kundene betaler NOK 2 000 i måneden. Den nye beregningen ser slik ut, med beregningen ovenfra og ned ved siden av.
| Trinn | Sliden, ovenfra og ned | Din beregning, nedenfra og opp |
|---|---|---|
| Utgangspunkt | Et analytikertall på NOK 4 milliarder for europeisk programvare til tannleger. | Klinikker i Norge med mer enn to behandlere, segmentet produktet er laget for. Gründerens liste, kontrollert mot virksomhetsregisteret, gir 1 500. |
| Pris | Er bakt inn i anslaget for hele markedet og ikke oppgitt separat. | NOK 24 000 i året, prisen de første kundene faktisk betaler. |
| TAM | NOK 4 milliarder. | NOK 36 millioner i året ved 100 prosent av segmentet. |
| Oppnåelig andel | «1 prosent innen år tre», NOK 40 millioner. | Klinikkene dagens kanal kan nå, for eksempel halvparten, gir et SAM på NOK 18 millioner. Et SOM på 20 prosent av dette er NOK 3,6 millioner. Planen må vise hvordan det skal oppnås. |
De to metodene gir ulike anslag. Beregningen som tar utgangspunkt i kundene, gjelder det første markedet og bygger på forutsetningene i tabellen. Undersøk forutsetningene før du legger resultatet til grunn. Det andre markedet trenger egen dokumentasjon, slik siste del av artikkelen forklarer.
Et selskap kan være en god investering med et TAM på NOK 36 millioner hvis det andre markedet er reelt. Det kan være en dårlig investering med NOK 4 milliarder på sliden hvis ingen kundeopptelling støtter tallet.
Offentlige kilder kan avklare mange av disse påstandene på få minutter. Begynn med virksomhetsregisteret. Innsendte regnskaper lar deg kontrollere både gründerens selskap og konkurrentene som presentasjonen beskriver.
| Hva du trenger | Hvor du leter | Hva det avklarer |
|---|---|---|
| Antall kunder i segmentet | Statistikkbanken hos Statistisk sentralbyrå for antall innen næringer, befolkning og husholdninger; Brønnøysundregistrene for registrerte virksomheter etter aktivitet. | Om gründerens antall er talt eller gjettet. |
| En oppgitt konkurrents faktiske inntekter | Konkurrentens innsendte årsregnskap hos Brønnøysundregistrene, tilgjengelig for alle norske AS. | Om konkurrenten er så liten eller stor som presentasjonen hevder. |
| En påstand om salg til offentlig sektor | Doffin, den nasjonale databasen for offentlige anskaffelser. | Om konkurransene finnes, og hvem som vant dem. |
| Størrelsen på et andre marked beregnet på samme grunnlag som det første | Eurostat. | Om det europeiske tallet er bygget opp på samme måte som det norske. |
| Bransjestatistikk fra en bransjeorganisasjon | Organisasjonens egne publikasjoner. | Nyttig for å forstå strukturen. Publikasjonene fremmer bransjens interesser, så gjør det tydelig når du bruker dem, eller la dem være. |
Etterspørsel du kan kontrollere
Et marked kan være stort nok uten at kundene har et behov de vil prioritere å løse. I CB Insights' analyse av selskaper som mislyktes, blant amerikanske selskaper med venturekapital som ble nedlagt fra 2023, ble dårlig samsvar mellom produkt og marked nevnt i 43 prosent av tilfellene der en årsak kunne identifiseres.
Dette er amerikanske selskaper med venturekapital, men mønsteret er overførbart. Et produkt som løser et problem kjøperen ikke vil betale for å få løst, mislykkes uansett hva markedsstørrelsen sier.
Undersøk etterspørselen ved å spørre hvor godt gründeren kjenner kunden. Se etter konkrete svar som bygger på kontakt med kjøpere:
- Hvem er kunden, i detalj, og hvem hos kunden tar beslutningen?
- Hva gjør det mer lønnsomt å prioritere én kunde fremfor en annen: tid til beslutning, budsjett, fagkompetanse, lojalitet?
- Vet kundene at det selskapet selger, finnes, og hvor langt har de kommet i beslutningsprosessen?
- Hvordan tar de beslutningen, og hvilke skjulte motiver, problemer og mål ligger bak?
- Hvordan er kundene som mennesker, og hvordan påvirker det salget?
- Hvem betaler, og er betaleren den samme som brukeren?
- Hvorfor kjøpte dagens kunder, og hva brukte de før?
Følg opp hva kundene brukte tidligere. Det kunden gjør i stedet i dag, er den reelle konkurrenten i ethvert tidlig marked. Det vanlige svaret er å gjøre ingenting.
Sammenlign verdien av å løse problemet med hele kostnaden ved å ta produktet i bruk, inkludert opplæring og integrasjon. Undersøk deretter om kundene har budsjett, myndighet og vilje til å kjøpe.
Ranger dokumentasjonen på etterspørsel etter hvor mye kunden har investert av penger og innsats, fra mest til minst. Vurder presentasjonens påstander om markedsfeste opp mot denne rangeringen.
- Har betalt og fornyet eller utvidet kjøpet.
- Har betalt én gang.
- En betalt pilot.
- En gratis pilot med navngitt beslutningstaker og dato.
- En intensjonsavtale.
- Interesse, logoer og samtaler.
Alt under en betalt pilot er en påstand om fremtiden. Den undersøkes under due diligence (selskapsgjennomgang) ved å ringe kundene. Noter derfor allerede nå hvilke kunder du vil ringe.
Hvorfor er tidspunktet riktig?
Alle presentasjoner har en slide om hvorfor akkurat nå er riktig tidspunkt. Den nyttige testen er om hver drivkraft bygger på et faktum. Be om dokumentasjon for hver grunn gründeren oppgir, og spør når den vil påvirke kjøpsbeslutningene.
| Drivkraft | Hva som teller som dokumentasjon | Hva som bare er en fortelling |
|---|---|---|
| En regelendring | Loven eller forskriften, ikrafttredelsesdatoen og plikten den pålegger kjøperen. | «Reglene blir strengere.» |
| En kostnadskurve | Prisen på en komponent eller innsatsfaktor, med kilde, og nivået der forretningsmodellen fungerer. | «Kostnadene faller raskt.» |
| Et plattformskifte | Antall brukere eller installasjoner på plattformen produktet bygger på, fra plattformens egen rapportering. | «Alle går over til den.» |
| En atferdsendring | En målt endring i hvordan kjøperen kjøper eller arbeider, med kilde og dato. | «Etter pandemien forventer kundene dette.» |
Risikoen ved tidspunktet går begge veier. Er selskapet for tidlig ute, brukes pengene på å lære opp et marked som ikke er klart til å kjøpe. Pengene tar slutt før kundene kommer. Er selskapet for sent ute, møter det etablerte aktører som allerede leverer funksjonen.
I den samme analysen fra CB Insights ble dårlig tidspunkt eller makroøkonomiske forhold nevnt i 29 prosent av tilfellene med en kjent årsak. Tidspunktet er dermed en av årsakene til at selskaper legges ned, sammen med kapitalmangel og manglende samsvar mellom produkt og marked.
Spør hvor raskt teknologiutviklingen går, og om ideen kan få fotfeste før noe nyere tar den igjen. En gründer som kan beskrive den neste teknologien som truer produktet, og forklare hvorfor selskapet allerede vil ha fått kunder innen da, har tenkt på tidspunktet. En som sier at teknologien er ferdig utviklet, har ikke gjort det.
Kartlegg konkurransen ærlig
Konkurransesliden navngir to eller tre selskaper og viser en funksjonsmatrise der oppstartsselskapet vinner på alle punkter. Bygg oversikten på nytt i tre deler, hver kontrollert mot en egen kilde.
| Type konkurrent | Hva du bør undersøke | Hvor du leter |
|---|---|---|
| Direkte konkurrenter | Faktiske inntekter og antall ansatte, priser og hva de har lansert det siste året. | Innsendte regnskaper hos Brønnøysundregistrene for norske selskaper, egne lanseringsnotater og prissider samt en referansekunde som vurderte begge. |
| Andre løsninger | Hva kjøperen bruker i dag som ikke er et konkurrerende produkt: et regneark, en konsulent eller en modul i et system kunden allerede bruker. | Kundesamtalene. Spør hva de gjorde før, og hva de ville gått tilbake til. |
| Dagens praksis | Hva det koster kjøperen å fortsette å gjøre ingenting, og hvem hos kunden som tjener på at ingenting endres. | Kundesamtalene og gründerens egen beskrivelse av tapte salg. |
Se deretter på de etablerte aktørene. Spør hvem de store aktørene i feltet er, og hva de jobber med nå. Hvis de arbeider med noe lignende og allerede inngår i leverandørkjeden oppstartsselskapet må inn i, vil en ny løsning få vanskelig for å konkurrere, uansett hvor god den er.
En distributør som også selger den etablerte aktørens produkt, en systemintegrator som tjener penger på dagens løsning, og en kjøper som får en versjon av funksjonen inkludert fra sin eksisterende leverandør, kan alle gjøre det vanskeligere å vinne kunder. Ingen av disse forholdene vises på sliden.
Spør gründeren direkte hvor sannsynlig det er at en konkurrent kan gjøre noe lignende på samme tid og til omtrent samme kostnad. Gjør deretter din egen vurdering.
En konkurrent med finansiering, en eksisterende kundebase og et salgsapparat kan kopiere en funksjon på et år. En kunderelasjon, et datasett eller en sertifisering tar lengre tid. Det er slike forhold neste del om varige konkurransefortrinn undersøker.
Påstanden om at det ikke finnes konkurranse, er vanlig. Den betyr som regel én av tre ting: Gründeren har ikke undersøkt, den ærlige versjonen av sliden er ubehagelig, eller markedet finnes ikke. Hver forklaring gir et eget spørsmål til møtet. De to første kan rettes opp.
Konkurransefortrinn som tåler å bli prøvd
Bruk ett år som en praktisk utfordring, ikke som en definisjon på et varig konkurransefortrinn: Hva kan en godt finansiert konkurrent gjenskape på den tiden, og hva vil fortsatt være vanskelig? Undersøk svaret mot dokumentasjonen. Hvis fortrinnet fortsatt må bygges, priser du det som en plan runden skal finansiere.
| Konkurransefortrinn | Dokumentasjon på at det finnes i dag | Faresignal |
|---|---|---|
| Nettverkseffekter | Hver ny bruker øker målbart verdien for eksisterende brukere. Det vises ved at flere blir værende eller bruker løsningen mer når nettverket vokser. | «Når vi blir store nok, vil nettverket binde kundene til oss.» Ingen mekanisme er forklart. |
| Byttekostnader | Kundene har integrert produktet i egne systemer eller data, og en referansekunde kan si hva det ville koste å slutte. | Produktet står ved siden av kundens systemer og kan slås av på én dag. |
| Datafortrinn | Et datasett konkurrentene ikke kan kjøpe eller samle inn, og et produkt som blir målbart bedre med det. | Data som enhver konkurrents kunder ville generert like raskt. |
| Distribusjon | En kanalpartner med signerte vilkår og kunder som allerede er kommet gjennom kanalen, eller en salgsprosess som gang på gang skaffer kunder til omtrent samme kostnad. | Et annonsert partnerskap som ennå ikke selger. |
| Regulatorisk posisjon | En sertifisering, godkjenning eller tillatelse selskapet har nå, med oppgitt tidsbruk og kostnad for å få den. | En godkjenning «under arbeid» uten dato. |
| Immaterielle rettigheter | Rettigheter som er registrert eller søkt om i selskapets navn, og som dekker det produktet faktisk gjør. | Et patent nevnes uten forklaring på hva det dekker. Dette undersøkes i produkt- og teknologivurderingen. |
Ikke forvent et ferdig konkurransefortrinn ved seed. Du satser på hvor raskt selskapet kan bygge et slikt fortrinn med denne runden. Spør derfor hvilket fortrinn planen bygger, og hvordan milepælen ser ut om tolv måneder.
Det lille hjemmemarkedet og veien ut
Norge er et lite marked uansett målestokk. Et selskap som bare kan selge her, vil sjelden nå størrelsen som trengs for ventureavkastning. For et norsk oppstartsselskap avhenger vekstmulighetene derfor vanligvis av å lykkes i utlandet.
Presentasjonen bør behandle internasjonal ekspansjon som en del av planen, med et navngitt første utenlandsmarked og en begrunnelse for valget. I nordisk vurderingspraksis er forventet ekspansjonstakt i og utenfor regionen et eget kriterium. Det er verdt å vurdere det på samme måte.
Ved seed vil dokumentasjonen på ekspansjon være begrenset. Se etter tidlig arbeid som gjør planen troverdig:
- Et eksportklart produkt: Språk, valuta og eventuelle regler eller krav til hvor data lagres i det første utenlandsmarkedet, er allerede håndtert eller kostnadsberegnet.
- En første utenlandsk kunde eller en betalt pilot i utlandet, uansett hvor liten.
- En kanalpartner eller distributør i målmarkedet med avtalte vilkår.
- En gründer som har solgt i markedet før, eller en planlagt ansettelse av noen som har det.
- Et nordisk naboland som første steg, med en oppgitt grunn til at det er enklere enn det neste markedet.
Behandle hjemmemarkedet som beviset på at konseptet virker, og det første utenlandsmarkedet som selve virksomheten. Beregn størrelsen på begge på samme grunnlag. Spør gründeren hvilken milepæl i denne runden som flytter selskapet fra det første til det andre.
Hvis planen bruker opp pengene uten å gi dokumentasjon fra et utenlandsmarked, må neste investor fortsatt kontrollere den vanskeligste delen av markedsmuligheten. Avklar hva denne runden skal gjøre med det.