Slik vurderer du gründerteamet

Gründernes markedskunnskap og erfaring

På dette stadiet er selskapet gründerne. Produktet vil endres, markedet vil bli vurdert på nytt, og planen vil bli skrevet om. De samme to eller tre personene skal gjøre alt dette med pengene dine. Når teamet har kommet gjennom den første vurderingen, undersøker du dokumentasjonen grundigere.

Begynn med det ene funnet som er målt. Gompers, Kovner, Lerner og Scharfstein undersøkte 8 753 gründere i amerikanske selskaper finansiert med venturekapital fra 1986 til 2000. Resultatene ble fulgt frem til 2007, og suksess ble definert som å bli børsnotert eller søke om børsnotering. En gründer som hadde lykkes med sitt forrige selskap, lyktes igjen i 30 prosent av tilfellene.

En førstegangsgründer lyktes i 21 prosent av tilfellene. En gründer hvis forrige selskap hadde mislyktes, lyktes i 22 prosent av tilfellene.

Tidligere suksess er relevant dokumentasjon. Forskjellen mellom 30 og 21 er betydelig når de fleste investeringer taper penger. Tidligere fiasko forteller derimot lite i noen retning. Gründeren kan ha lært mye av selskapet som mislyktes, men disse dataene måler ikke den læringen.

Dette er amerikanske tall for selskaper med venturekapital, fra en periode med et mer utviklet exitmarked enn det norske. Bruk dem derfor som en indikasjon på mønsteret. Ikke betal ekstra for en mislykket satsing som om den i seg selv var verdifull erfaring, og ikke trekk fra for den heller. Vurder gründeren ut fra det du kan se nå.

Kjenner de markedet fra innsiden?

Det du kan se nå, begynner med om gründerne kjenner bransjen, kunden og problemet fra innsiden. Spør hvor de først møtte problemet.

En gründer som har solgt til dette markedet, kjøpt fra det eller hatt ansvar for en funksjon i det, kan beskrive kjøperen, budsjettposten og dagens midlertidige løsning uten å se på en slide.

Spør hva som overrasket dem i de første ti kundesamtalene. Den som har hatt samtalene, gir et konkret svar. Den som ikke har det, svarer generelt.

Prøv deretter forklaringen. Be dem forklare virksomheten slik de ville gjort til en kunde, så til en konkurrents produktsjef og til slutt til sin egen regnskapsfører. Forklaringen må være forståelig for alle tre og tåle oppfølgingsspørsmål.

Legg merke til om gründeren endrer begrepsbruken under spørsmålene eller går tilbake til presentasjonen i stedet for å forklare. Noter dette til due diligence (selskapsgjennomgang). Det kan tyde på at pitchen gir inntrykk av en dypere forståelse enn gründeren har.

Gründere som kommer utenfra bransjen, må dokumentere noe annet. De som har bransjeerfaring, må vise at den gir tilgang til kunder og en realistisk forståelse av hvordan kundene tar kjøpsbeslutninger.

Den som vil utfordre bransjens vante tenkemåter og bygge løsningen fra grunnen av, må vise uvanlig rask læring: mange kundeintervjuer, et produkt som er endret ut fra det kundene sa, og en ærlig beskrivelse av hva bransjefolk vet som gründeren ennå ikke vet.

Mangler i teamet og planen for ansettelser

Før du vurderer gründerne, skriver du ned kompetansen virksomheten trenger de neste atten månedene: å selge til denne kjøperen, bygge produktet, styre økonomien og dekke eventuelle regulatoriske, kliniske eller industrielle fagbehov. Vurder deretter hvilke behov gründerne kan dekke. Be dem gjøre den samme vurderingen i møtet.

Mangler er normalt på dette stadiet. Det nyttige signalet er om gründerne ser dem. Et team som beskriver kompetansen det mangler, har en plan for å hente den inn og vil ansette folk som er dyktigere enn dem selv, har gjort det samme arbeidet som du gjør nå.

Et team på tre som beskriver seg som komplett, har enten ikke undersøkt behovene eller vil ikke si noe.

Spør hvem de to første ansettelsene skal være, hva de vil koste, og hvorfor akkurat disse to. Svaret viser om ansettelsesplanen følger av manglene eller av størrelsen på kapitalrunden.

Rådgivere og styremedlemmer teller bare når de faktisk bidrar. Spør hva rådgiveren gjorde forrige måned, og hva styret besluttet i sitt siste møte.

Et styremedlem som formidlet kontakten som ga den første kunden, har bidratt med noe konkret. Be om tilsvarende dokumentasjon bak hvert navn og hver logo på teamsliden.

Engasjement og felles interesser

Spør om gründerne jobber heltid, og hvis ikke, når de skal gjøre det. Finn ut hvor mye penger de har investert, og hvor mye lønn de har gitt avkall på. Spør deretter hvordan de ble enige om eierfordelingen.

Heltidsarbeid er det enkleste signalet og det som oftest fremstilles uklart. En gründer med en jobb å gå tilbake til har et alternativ de andre gründerne ikke har. En gründer som tar ut markedslønn fra en seedrunde, får betalt for å gjennomføre et eksperiment med pengene dine.

Ingen av delene diskvalifiserer alene. Begge hører hjemme i den skriftlige vurderingen, sammen med datoen gründeren sier situasjonen skal endres, og hva du vil gjøre hvis det ikke skjer.

Eierfordelingen forteller hvordan gründerne verdsetter hverandre. En lik fordeling bestemt på én kveld kan være helt grei. Hvis ingen vil forklare fordelingen, kan det ligge en konflikt der som senere bryter ut. Aksjer hos noen som ikke lenger arbeider i selskapet, er et tema for referansesamtalene.

Gründeravtaler og opptjening av aksjer leses nå som tegn på forpliktelse og kontrolleres senere. Tidsbasert opptjening av gründeraksjer med ulik pris ved fratreden etter såkalte good-leaver- og bad-leaver-vilkår er dokumentert norsk praksis i tidlig fase. Detaljene hører hjemme i et term sheet, og cap table kontrolleres formelt under due diligence.

På dette stadiet undersøker du om gründerne godtar prinsippet om at en gründer som slutter det første året, ikke beholder en tredjedel av selskapet. En gründer som motsetter seg opptjening før noen har foreslått vilkår, har fortalt deg hvordan vedkommende ser på de neste fem årene.

Tar de imot råd, og kjenner de egne svakheter?

Utfordre noe i det første møtet, og se hva som skjer. Velg en reell svakhet, si det tydelig og se om gründeren tar tak i den, avleder eller forsvarer alt. Gründeren du ønsker, tar poenget, sier hva som allerede er prøvd og hva som kan gjøres annerledes, og argumenterer imot der det finnes dokumentasjon.

Be dem nevne de tre største hindringene for planen og den svakeste delen av teamet. Hvor realistisk svaret er, er et kriterium i seg selv.

En gründer som sier at den største risikoen er «gjennomføring», har ikke tenkt godt nok gjennom det. En som nevner noe selskapet er avhengig av å få på plass, en ubesatt nøkkelstilling eller en kunde selskapet ikke har råd til å miste, har gjort det.

For å skille overbevisning fra manglende vilje til å lytte legger du frem et faktum som strider mot planen. Se om gründeren justerer synet sitt.

Du ser etter en gründer som endrer vurdering når dokumentasjonen tilsier det, og likevel holder fast ved visjonen. En gründer som har et svar på alt, også på dokumentasjonen, vil også ha et svar til styret når tallene svikter.

Samspillet mellom gründerne

Spør hvor lenge gründerne har kjent hverandre, og i hvilken sammenheng. Å ha arbeidet sammen under press tidligere, i en jobb eller et prosjekt, forteller mer enn et langt vennskap. Spør deretter hvordan de er uenige. Be om et eksempel på en reell uenighet, hvem som tok beslutningen, og hvordan den som ikke fikk gjennomslag, oppførte seg etterpå.

Se på selve møtet. Hvem svarer på hvilke spørsmål? Retter én gründer på en annen, og hvordan blir det mottatt? Lar daglig leder den tekniske gründeren svare på tekniske spørsmål? Et team der én person svarer på alt, er enten et selskap med én gründer og noen passasjerer, eller et team som ikke har avklart hvem som bestemmer hva.

Følg opp uløste uenigheter om eierskap eller roller som kommer frem i møtet. Noter også om en gründer ikke kan forklare hva vedkommende ville gjort hvis en medgründer sluttet.

Begge deler hører hjemme på listen til referansesamtalene. Begge er også grunner til at du selv bør ringe en medgründer som har sluttet.

Referansesamtaler som gir nyttig informasjon

Referansesamtaler er den delen av teamvurderingen som gir informasjon fra folk utenfor rommet. Serafs veiledning om referansesjekk beskriver en struktur som passer engleinvesteringer: fire typer samtaler, to eller tre av hver, på omtrent tretti minutter hver.

De fire typene er referanser gründerne har oppgitt, kunder gründerne har oppgitt, referanser du har funnet gjennom eget nettverk, og mulige kunder du har funnet selv. Åtte til tolv samtaler er mye for én engel. I et syndikat bør dere derfor fordele dem og dele notatene.

Veiledningen sier også når samtalene bør tas. Referansesamtaler med kunder kan belaste kundeforholdene til et ungt selskap. Ta dem derfor i andre halvdel av prosessen, når du er ganske sikker på at du vil gå videre. Samtaler med tidligere kolleger og investorer kan tas tidligere og koster ikke selskapet noe.

• Tidligere ledere og kolleger: hvordan gründeren arbeider når ting går galt.
• Kunder: om produktet dekker et kritisk behov, er et nyttig verktøy eller bare er kjekt å ha. Det er dette skillet Serafs kundespørreskjema skal avdekke.
• Tidligere investorer: om rapporteringen kom, og om gründeren tok imot råd.
• Medgründere som har sluttet: hvorfor de sluttet. Dette er samtalen gründerne minst ønsker at du tar, og den det er mest verdt å ta.

La gründeren vite at du tar samtalene. Alt utover samtaler og offentlige registre, for eksempel en kredittsjekk, venter til due diligence, der det rettslige grunnlaget blir kontrollert.

Bruk faste spørsmål, slik at du kan skille konkrete opplysninger fra generelle forsikringer. Ha én veiledning for referanser om ledelsen og én for kunder. Da kan notater fra ulike intervjuere sammenlignes.

En strålende referanse fra noen gründeren har oppgitt, forteller at gründeren kan velge referanser. Legg vekt på samtalene du selv har funnet frem til, og lytt etter det som utelates.

Et forbeholdent svar fortjener oppfølging. Spør om en avvisning skyldes personens erfaring eller regler som begrenser hvilke referanser vedkommende kan gi. Søk deretter uavhengig bekreftelse. Registrer ubesvarte samtaler og samtaler begrenset av slike regler som manglende opplysninger. Be hver referanse om neste navn, og stopp når samtalene begynner å gjenta seg.

Fortell gründerne at du vil ta samtaler de ikke har arrangert. Det er vanlig praksis, og en gründer som protesterer, har fortalt deg noe. La antall samtaler stå i forhold til investeringen, og prioriter samtalene gründeren ikke har arrangert.

Din samlede vurdering av teamet

Skriv ned vurderingen før datarommet åpnes. Bruk ett avsnitt per område, med dokumentasjonen som avgjorde vurderingen, og det som fortsatt er uavklart. Plasser deretter hvert funn i en kategori.

• Et stoppkriterium avslutter saken. Det kan være en gründer som ikke vil samarbeide med engler, en pågående og uløst medgründerkonflikt, påstander om tidligere resultater som referansene motsier, eller en gründer som ikke tåler å bli utfordret. Takk nei, og forklar hvorfor.
• Et vilkår gjelder en mangel runden kan rette opp. Det kan være at selskapet ansetter noen med ansvar for salg eller forretningsutvikling før pengene overføres, en gründer som går over til heltid ved gjennomføring, eller opptjening av aksjer godtatt i et term sheet. Skriv det inn i term sheet-et, og la due diligence kontrollere det.
• En plan for oppfølging gjelder en svakhet gründerne ser, og som du kan hjelpe med. Spør deg selv om du faktisk kan det, med tiden og kompetansen du har. Takk nei hvis det ærlige svaret er nei.

Bruk den skriftlige vurderingen til å avgjøre hvor mye som må kontrolleres, og hvor due diligence bør konsentreres. Med et sterkt team og en svak markedsvurdering retter du arbeidet mot markedet. Et svakt team med et sterkt produkt tilsier avslag, fordi selskapet vil være avhengig av teamets evne til å tilpasse seg etter hvert som produktet og markedet utvikler seg.