Les pitchdecket som påstander du skal teste
Et pitchdeck er et dokument med påstander. For hver slide bør du skille mellom det som er dokumentert, påstander du må undersøke senere, og detaljer som ikke underbygger påstandene. Noter forskjellene mens du leser.
Ikke la en flott presentasjon telle mer enn innholdet. Steve Blank uttrykte det slik i 2013: «Flashy demo days are great theater, but it's not clear there's a correlation between giving a great PowerPoint presentation and a two minute demo and building a successful business model.» Poenget er at en flott presentasjon og en kort demonstrasjon ikke nødvendigvis henger sammen med evnen til å bygge en vellykket forretningsmodell.
God design er lett tilgjengelig til en moderat pris. Pålitelig dokumentasjon fra kunder krever mer arbeid.
Den andre vanen er hastverk. DocSend, som registrerer hvordan lesere bruker presentasjoner, rapporterer at investorer i gjennomsnitt bruker under to og et halvt minutt på en presentasjon. Det er en rimelig tidsramme for den første vurderingen. En presentasjon som har kommet videre, fortjener tretti minutter, mesteparten på tre slides.
Gjør den første vurderingen før denne gjennomgangen. Når virksomheten har kommet videre, bruker du presentasjonen til å vurdere hvor godt gründeren underbygger investeringsmuligheten.
Hva hver slide må dokumentere
Presentasjonen har elleve elementer som må underbygges, tilpasset fra Guy Kawasakis modell med ti slides. «Underlying magic» er hans uttrykk for hvorfor akkurat vi, hvorfor nå og hvordan dette skal vinne frem. Markedsstørrelse, exitstrategi og informasjon om kapitalinnhentingen er de tre tilleggene. Sequoia Capitals offentlige disposisjon er nesten identisk, så leserne vil kjenne igjen mye av strukturen.
Testen er den samme uansett hvilken rekkefølge gründeren har valgt: Kan du etter én gjennomlesning beskrive virksomheten på én side? Siden må romme de ni feltene i en investoroversikt: fagområde, problem, konsept, marked, kunder, konkurrenter, forretningsmodell, markedsfeste og ønsket kapital. I tillegg kommer teamet og spørsmålet om hva som skal få selskapet til å vinne frem.
Bruk de elleve elementene som sjekkliste i første gjennomgang, med én linje hver. Hvis du ikke kan fylle ut en linje, legger du den til spørsmålene til gründeren, uansett hvor sterk resten av presentasjonen virker.
| Element | Spørsmålet som må besvares, og dokumentasjonen som besvarer det |
|---|---|
| Problem | Hvem har problemet, hvor ofte, og hva koster det dem i dag? Besvares med navngitte kunder eller segmenter og en tallfestet kostnad ved dagens situasjon. |
| Løsning | Hva gjør produktet faktisk, og for hvem? Besvares med en beskrivelse av brukerens oppgave, ikke av den tekniske arkitekturen. |
| Markedsstørrelse | Hvor stor er den delen av markedet selskapet faktisk kan betjene? Besvares med et tall bygget opp fra antall kunder og pris, ikke med en vilkårlig andel av hele markedet. |
| Forretningsmodell | Hvordan kommer inntektene inn, og hva koster det å skaffe og beholde en kunde? Besvares med priser kunder faktisk betaler, og en dokumentert kostnad ved å skaffe kunder. |
| Konkurranse | Hva bruker kjøperne i stedet i dag, inkludert å gjøre ingenting? Besvares med navngitte alternativer og en ærlig beskrivelse av styrkene deres. |
| Det som skal få selskapet til å vinne frem | Hvorfor oss, hvorfor nå og hvorfor vil dette lykkes? Besvares med en begrunnelse i tidspunkt, tilgang eller evne, ikke i innsats. |
| Markedsstrategi | Hvordan finner og vinner selskapet kunder, og til hvilken kostnad? Besvares med en kanal som har gitt et salg, og kostnaden ved dette salget. |
| Team og rådgivere | Hvorfor passer disse menneskene til dette problemet, og hvem bidrar faktisk rundt dem? Besvares med erfaring fra fagområdet, tidligere gjennomføring, tydelig fordeling av kommersielt og teknisk arbeid og rådgivere som har en konkret rolle. |
| Markedsfeste og milepæler | Hva er bevist gjennom faktiske betalinger eller faktisk bruk, og hva kommer deretter? Besvares med avtaler, gjenkjøp eller kunder som blir værende, og en datofestet neste milepæl. |
| Exitstrategi | Hvem vil kjøpe dette, og hvorfor? Besvares med angitte typer kjøpere og en grunn til at hver av dem vil betale. |
| Informasjon om kapitalinnhentingen | Hvor mye, på hvilke vilkår, og hvilke milepæler skal pengene finansiere? Besvares med beløp, finansieringsinstrument, bruk av pengene knyttet til en milepæl for neste runde og hvor lenge pengene skal vare. |
Faresignaler slide for slide
Disse mønstrene diskvalifiserer ikke alene en investeringsmulighet. Noter dem du ser, og undersøk dem før du investerer.
Slidene om team og eierskap
- Gründerbiografier som er imponerende, men irrelevante, der ledertitler fra nærliggende bransjer erstatter erfaring med den aktuelle kunden.
- En medgründer som står på teamsliden, men mangler i alle andre dokumenter, eller en eierfordeling ingen vil beskrive.
- En cap table med store passive eierposter fra en tidligere satsing, en gründer med så liten eierandel at den gir lite motivasjon til å fortsette arbeidet, eller aksjer som er lovet muntlig, men aldri utstedt. Hvert forhold må avklares før en runde kan prises, og hvert av dem krever forhandlinger med personer som ikke er i rommet.
- Ingen omtale av opptjening av aksjer, og ingen forklaring på hva som skjer hvis en gründer slutter. Fremtidig utvanning kan beregnes. En gründer som har sluttet, men fortsatt eier en tredjedel av selskapet, skaper et annet problem.
- Rådgivere og logoer brukt som bevis på troverdighet uten å vise hva teamet selv har oppnådd.
Slidene om marked og konkurranse
- Et anslag for hele markedet som ikke er knyttet til antallet mulige kunder og prisen de kan betale.
- En tom eller avvisende konkurranseslide. Guy Kawasakis liste over gründerpåstander inneholder «No one is doing what we're doing», altså at ingen gjør det samme som oss. Kommentaren hans er nyttig: «if you have a good idea, five companies are doing the same thing. If you have a great idea, fifteen companies are doing the same thing.» Har du en god idé, gjør fem selskaper det samme. Har du en svært god idé, gjør femten det samme.
- Konkurrenter er oppført, men ikke det reelle alternativet. I tidlig fase er det vanligvis et regneark, en eksisterende modul hos en etablert leverandør eller at kunden fortsetter å gjøre ingenting.
- Vernet mot konkurranse bygger på et patent eller en patentsøknad, uten forklaring på hva det dekker, eller hvem selskapet eventuelt må saksøke.
Slidene om markedsfeste og kapitalbehov
- Salgsmuligheter fremstilles som dokumentert markedsfeste: signerte intensjonsavtaler, piloter uten betaling og logoer til selskaper man «er i dialog med», regnes som kunder.
- Én kunde står for det meste av inntektene, uten en annen referansekunde. Slik konsentrasjon kan være en naturlig fase i selskapets utvikling, men den må være synlig og omtalt.
- Positive tilbakemeldinger fra gratisbrukere, deltakere i spørreundersøkelser eller gründerens eget nettverk, der ingen noen gang vil få en faktura.
- En verdsettelse basert på hva gründeren trenger fremfor hva selskapets fase tilsier, eller en verdsettelse som krever at neste runde prises høyere enn selskapets egen plan kan forsvare.
- Et kapitalbeløp som ikke rekker frem til en milepæl, for eksempel penger til ni måneder når den første dokumentasjonen av fremdrift kommer i måned fjorten.
- En presentasjon som ikke innrømmer en eneste svakhet. En realistisk vurdering av hindringer er et kriterium som fortjener en egen vurdering. Hvis den mangler, forteller det at gründeren enten ikke har undersøkt eller ikke vil si noe.
Tallene fortjener dobbelt så mye tid
Slidene om marked, markedsfeste og økonomi inneholder regnestykker som kan kontrolleres. Bruk mesteparten av de tretti minuttene her, på påstander du kan undersøke uten å spørre gründeren.
For markedsstørrelsen bygger du tallet opp igjen fra et sannsynlig antall kunder, en realistisk pris og en oppnåelig markedsandel innenfor planens tidshorisont. Hvis ditt anslag og sliden skiller seg med en størrelsesorden, må du avklare kundeantall, pris, oppnåelig andel og tidshorisont før du legger noen av tallene til grunn.
For markedsfestet skiller du mottatte inntekter fra mulig fremtidig salg. Spør hva som skjedde første gang kundene måtte bestemme seg for om de ville fornye. Gjenkjøp er den sterkeste dokumentasjonen i en presentasjon fra et tidlig selskap, og den letteste å kontrollere, fordi kunden kan bekrefte det.
For økonomien ber du om selve modellen. Et budsjett med manuelt innlagte tall og ingen fungerende modell bak betyr at gründeren ikke kan svare på «hva skjer hvis salgssyklusen blir dobbelt så lang?» uten å skrive om filen.
Et budsjett med en kurve som en hockeykølle, først flat og så loddrett, fortjener ett spørsmål: Hva endrer seg i måneden der linjen snur? Hvis gründeren svarer «finansieringen», er prognosen et ønske.
Ha Kawasakis liste tilgjengelig når du leser disse slidene. «Our projections are conservative», «We have a proven management team» og «Patents make our product defensible» er de tre påstandene som fremsettes oftest og underbygges minst: at prognosene er forsiktige, at ledelsen har dokumentert gjennomføringsevne, og at patenter beskytter produktet mot konkurranse.
Det som mangler, betyr like mye som det som vises
Se etter disse fire manglene hver gang. Det som er utelatt fra presentasjonen, er vanligvis et bevisst valg. Hver mangel gir deg et konkret spørsmål til møtet.
- Ingen omtale av konkurranse. Enten har gründeren ikke undersøkt markedet, eller så er den ærlige versjonen av sliden ubehagelig.
- Ingen tall for kundetap, kunder som blir værende, eller gjenkjøp i en presentasjon som oppgir betalende kunder. Veksttall alene kan skjule hvor mange kunder som forsvinner.
- Ingen gründerhistorikk: hva de har bygget før, hva som skjedde med det, og hvorfor de sluttet. Historikken hjelper deg å undersøke relevant erfaring, tidligere resultater og hva teamet lærte.
- Ingen plan for bruk av pengene. Et kapitalønske uten en slik plan betyr at milepælen ikke er valgt, og dermed at neste runde ikke er gjennomtenkt.
Etter gjennomlesningen skriver du ned hvilke av de elleve elementene du ikke kunne fylle ut. Ta listen med til møtet i stedet for inntrykket ditt av presentasjonen.
Fra pitchdeck til møte
Bruk spørsmålene fra gjennomgangen til å forberede møtet:
- Skriv ned påstandene som betyr mest for investeringsvurderingen, dokumentasjonen som kan bekrefte hver av dem, og hvem som må gi den.
- Sorter listen etter konsekvens. Først kommer påstander som avgjør om du vil investere. Deretter kommer påstander som endrer prisen. Resten er bakgrunn du kan innhente senere.
- Send gründeren de to eller tre spørsmålene som krever forberedelse, og be om den økonomiske modellen. Spar resten til samtalen. Kvaliteten på et uforberedt svar gir i seg selv informasjon.
- Spør i møtet hvilken slide gründeren er minst trygg på. Svaret skiller gründere som har prøvd sine egne forutsetninger, fra dem som bare har presentert dem. Det leder rett til den delen av virksomheten som vil avgjøre utfallet.
Bruk den samme sjekklisten, men tilpass tidsbruken til erfaringen og rollen din.
- En ny engel går skriftlig gjennom alle elleve elementene uten å hoppe over noen, og bruker de tretti minuttene på de tre slidene med tall.
- En erfaren engel går rett til de tre tallslidene og de fire manglene, og ordner spørsmålene i den rekkefølgen de skal tas opp i møtet.
- En engel med sektorfokus bruker tiden på konkurranse og det som skal få selskapet til å vinne frem. Der kan ikke gründeren komme unna med faguttrykk. Engelen undersøker selv de tekniske og markedsmessige påstandene.
- En engel i et syndikat bruker én liste per presentasjon og fordeler kontrollen av påstandene mellom medlemmene etter kompetanse. Da får gründeren spørsmålet én gang, og svarene samles på ett sted.